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文丨关三去年，一度爆火的“一整根”人参水，今年就没什么“声音”了，即便是它的“发家地”、罗森便利店也鲜少见到。曾经还有很多快消行业的大佬们准备推出相应的人参水或人参茶，结果，今年也都没了后续。蛋糕没做起来，先入者似乎又成了“炮灰”，但“追溯”起来，也有不少值得“学习”的。爆火，“一整根”用了一夜一整根人生水的爆火，发生在2022年5月中旬，至今也就一年时间。可回看一整根人参水，它其实还是有很多开创性意义的。首先，这个产品是与终端捆绑的。一整根人参水的爆火离不开罗森便利店的支持。正是罗森便利给予了大量优质陈列资源和促销活动，才让一整根有了一个接触消费者的渠道，也“实验”了一把终端推产品的先河。要知道，以往的终端，较少去创造一个品牌。终端挣的更多是条码费、销售差价等费用。终端与企业品牌往往是互相给流量的，即便如今的CVS确实是流量渠道，它们卖的产品更贵，知名度不高。但你让CVS象淘宝们那样去捧一个品牌打造一个品牌是很难的。相反，罗森便利与一整根人参水却开创了终端推产品的先河。我用罗森的流量来销售一整根人参水，这相当于从厂家一步跨过了批发商、二批商等，直接到终端。当然，我只要利润，并且这个利润是相当的高。其实，一整根人参水的背后是无数快消品企业为渠道提供的定制化产品——比如，很多企业就会为山姆会员店提供定制产品，因为别人的会员数量放在那里；再比如，农夫山泉为全国各类连锁酒店订制的瓶装水，都是这类产品。只是，到罗森与“一整根”，不是定制产品，而是产品与便利店深度捆绑销售。是由罗森终端去影响其它终端、影响到其它的经销商来代理这款产品。其次，此番操作还挑战了一下销量与利润的“极值”。什么意思？大家都知道产品的销售额是销量*售价。通常，企业定制产品的销售政策都会把销量和售价进行二位运算。你不能把产品卖太低价——至少不能赔本，不然销量上去了，但是各层级没“利润”了，那企业的销售额也不会高；同样的，你也不能把售价卖的过高，那样销量也上不去。所以，这就是为什么大家觉得CVS的产品大多在5元这个价格带。这是这个渠道的中间量极。一整根就挑战了一个高价格，19.9元一瓶，第二瓶做活动时5元。至少，在一整根爆火的时候，终端是有销量有利润的。要知道饮料产品以往就主打个消费者购买频次，而一整根主打个单次购买，不可谓不是销售模式的探索。最后，一整根参与其它网红最大区别在于闷声发财。一整根是非常冷静又理性产品销售策略。我们看宣传它的只是那一波小红书以及几个公众号为它造个势。在量上来后，企业方并没有拿钱再去买流量来宣传产品，也没在全平台做直播做特价等等。相较于拉面说等产品来讲，一整根真是一心一意挣钱，不宣传不造势，不请什么知名快消企业高管站台，也不找什么投资方“介入”、上市等等，可以说不仅是产品中的奇葩，在网红界也是另类的存在。据说，某人参垄断企业，曾找人给一整根集团带话，如果一整根从他们那里进货，会给它们出证明，证明人参的正宗性、价值性等，否则就是无法证明价值的“菜参”，是“智商税”产品。不过，一整根熬夜水从爆火时便已经被各种扒，其成本2元卖20元，似乎也不怕再来个大佬宣传它们没“价值”了。毕竟，消费者购买一整根从来不是为了产品真有什么营养价值，更多还是“好奇”与“分享”，在尝过那一波鲜后，难喝，不值这个价等等，就重新占领了消费者的“智商高地”，自然也就不会有所谓的复构性。或许是为了让消费者觉得这个“20元”物有所值，企业还让消费者在开盖后的8小时，泡八瓶水，再各种DIY等等，试图把产品喝法丰富起来。显然，这些措施并不能改进消费者的体验性。网红与传统产品的区别有一整根的对比，我们就能发现元气森林的优秀。同样是从CVS起家，元气森林却打通了所有平台。以往，很多快消行业者诟病元气森林是这块地没耕好，就去开发别的地了。但我们看如果元气森林没有多行业的扩展，当它主打的汽泡水在整个行业下滑的情况下，就不会有外星人来给企业带来新的增长。否则，元气森林就跟一整根人参水一样，人参水卖不好了，没有下一个补充赛道的产品，那就只能无声无息地消失在消费者眼中。元气森林的方式是在奔跑中寻找下个点，它要让整个公司在增长的过程中发现问题、改正问题。而各种产品的推出，也在保证它的发展。如果，元气森林停下来去完善汽泡水，去改进问题等等，那它可能早被市场淘汰了。其实，一整根人参水算是没考虑好自己爆火之后的操作思路与操作方式、方法。没有新产品跟进，渠道也未打通，如今，是连根据地都失去了。这个熬夜水的一夜爆火，跟2015年左右一款叫黑水的产品爆火性质差不多。只是，黑火彼时还引来了一波企业的跟仿，转年的春糖上各种企业都要做黑水。而人参水并没有带来行业大佬们的模仿，市场还没做起来，就肉眼可见的消失了。这些年，我们看网红产品是城头变幻大王旗，各领风骚一两月。基本上它们的路径无非这几步：先找概念，爆火，融资，消失。用一两年甚至一两个月走完很多企业的一生。而我们说传统快消企业，如果大家去聊，大部分的大佬都会讲自己是怎么从低利润低毛率起家的。比如，东鹏特饮的老板就会讲自己7分钱利润的产品卖了7年；今麦郎老板会讲当年卖方便面利润有多低；就连农夫山泉老板也会讲一讲当年怎么做饮料经销商的窜货——但背后都有一个明确的声音，当年自己的产品确实不挣钱，先想着活下去，把市场做起来后，无论是你的经营思维，产品思路都在这个发展中是成熟有体系的了。而后企业开始自己升级自己革自己的命，甚至是在这个先走量的体系中养成良好的判断力，知道下一步的发展在哪里。比如，此前的乐百氏老板何伯权，在卖掉乐百氏后，就是个很好的投资人。而我们网红企业的创业者，一个明显特性就是跨行，年轻、有脑子，做产品一定要高利润。而后买波流量后，就不知道如何安排产品发展方向和销售团队是否要扩大，扩大后如何管理等问题了。一旦问题都累积过来，其实这个时候都不需要外力，自己就会因为内部矛盾把自己玩死了。我们没听说哪个网红产品是被竞争对手搞死的吧，都是自己没发展好，当资本给断了奶，团队的问题立刻显现出来。老板是个好的产品经理但不是一个好的引导者，如果这个创业者能自己的位置让出来，似乎还有发展。但他们往往选择躺平，直接带着整条船沉下去。其实，像这种网红产品问题，在传统快消企业里面也是存在的。我们看到快消企业大量的启用年轻人，也有很多企业推出了一些符合年轻人口味的产品，带着网红属性的。这些产品都是新一代的产品经理们上位的杰作。但同时，我们发现，这些产品不能遇到挫折，一旦产品遇到挫折很容易就把这些产品经理的心给击碎了。他们不知道如何面对产品销量的下滑，其实，他们更能接受产品从来都不火，那只能证明我的产品渠道推广不力或者我的产品并不被消费者喜欢，我以后再努力。但如果这个产品曾经红火过，哪怕这个量不大，但有一部分忠诚的消费者。突然有一天这部分消费者不见了，整个产品的量下滑了，那对他们的打击才是毁灭性的。不知道产品的问题出在哪里，不知道如何去补救。可能当问题刚出现的时候，还想着改换下方式，可一旦半年解决不了问题，就想着去换个赛道，把自己藏起来。其实，传统快消企业的团队，往网红方向发展是没有任何问题的，因为这才是年轻的未来。但不要像网红产品那样，遇到问题不知如何解决。传统企业的产品最厉害的点在于它能跌倒又能再起来。比如，阿萨姆奶茶，大家只看它成为60亿级大单品，但它也曾下滑过两次，而后才成为大单品。